产品管理管什么html
-----全面产品管理体系的构成数据库
谢宏中架构
【接前篇《全面产品管理思想概述》，本文阐述全面产品管理的体系构成，即全面产品管理的内容】模块化
全面产品管理思想概述中，把产品管理视为企业级基本职能之一而且贯穿企业的业务运做全过程，到底包括哪些方面的内容呢？但愿本文内容能帮助构建产品中心(Product center)、产品管理中心(Product management center)、产品管理办公室(product management office)等企业级产品管理职能中心和产品管理体系。性能
从字面上看，产品管理就是管产品，就是对产成品的管理，“管理那堆东西”的意思，如产成品仓库管理，陈列室样品管理，把产品包装、发运、运输过程当中的产品管理。这样望文生义地理解产品管理，管理者对其是缺乏兴趣与热情的，形成了不少公司至今没有重视产品管理这个概念，也没有去认真关注或实施产品管理。听到过有公司管理者说，“咱们公司产品比较单一，产品出货量还很小，不用进行产品管理”。这样的说法是片面的，并无理解产品管理的内涵。如同在人力资源管理问题上，说“咱们公司目前人数还比较少，层级也不复杂，不用进行人力资源管理”，或如同在目标管理上说“咱们公司目前销售额不大，销售来源也比较单一，不用进行目标管理”同样，是不恰当的。产品管理如同人力资源管理只要有人的地方就须要进行管理，目标管理只要有目标设置就要进行管理同样，只要有业务开展，只要对外提供产品或服务，就无处不在产品管理。测试
产品管理做为一个特指的管理思想，是指将企业的产品或产品品类视为一个虚拟公司来进行运做的管理体系。这里的产品与产品品类，多是单一的产品，也多是产品线，也多是产品的品牌，也多是细分市场（市场的细分依据是产品，不是人群。营销中的市场活动与分析多是依据渠道与人群），总之是指按产品来归集的一个经营单位。大多数企业的创立之初，通常只有单一的产品，其整个企业的经营活动，就是在围绕此产品进行运做。随着产品与产品线、产品品类的增多，产品管理的理念与实践就显得尤其突出了。优化
产品管理在本质上是强调spa
1）把产品的某一种归集单位作为业务经营的单位，即按产品或产品品类经营。所谓按某某经营，就是指对经营单位的负责人进行受权，实施责任制，由其负责经营组织与决策工做，担当经营结果实现的使命。设计
2）产品是不断升级、优化完善的过程。产品与产品品类的概念是动态的，不是静态的。产品会不断衍生新产品、延伸新产品、上溯平台化，这一系列的升级、优化、衍生、延伸、上溯的产品化过程，以及与之相配套的经营活动，构成企业经营行为的主要活动。htm
3）企业的业务流程、组织结构、市场定位、目标体系、考核指标，都是在一系列以产品为中心经营管理活动中完成，企业商业模式的构建与创新，也是以产品与产品的提供方式为根据。
于是，产品管理思想并不只仅在于对既有产品进行梳理与规范，更重要的是对产品不断循环往复地进行产品定义、产品策划、产品设计、产品市场化的经营过程，和经营目标与成果的管理，实际上就是业务过程的管理，这才是产品管理的核心思想。产品管理创建的是一套可持续发展的运营机制，经过产品管理来实现公司的战略与目标。按照Collaborative vision 的观点，产品管理是一种极具潜力的商业战略，它专一于解决企业如何在基于自已提供的产品（与服务）可持续发展的基础上，开发和交付创新产品所关联的全部重大问题。产品管理，用英文来表述，不该该是Manage Product，而应该是Management by Product。
按照这样的思想，产品管理的活动主要有：
○ 根据公司战略制定产品战略，也就是对进入的行业和产品品类的选择；
○ 根据产品战略制定产品平台战略、产品线业务计划、产品路标规划、产品定位和定义；
○ 产品线、产品品类、产品所对应的市场特征的管理与研究（或者称为细分行业的研究）；
○ 客户需求分析和管理；
○ 产品线组合决策和管道管理；
○ 产品开发、产品制造管理；
○ 产品上市管理；
○ 产品生命周期管理与运营成果分析
上述的产品管理的思想和主要活动，在企业里如何将其职能化？在已有的组织架构、业务流程和运做方式上，如何进行适当地变革与调整，从而把产品管理的思想体现出来？若是实施产品管理，将有哪些方面的工做须要去分析与面对？在这里，我将其概括为全面产品管理三个方面内容：管理好产品、产品经理负责制、公司的产品意志。
一． 管理好产品
1. 产品定义管理
企业经过提供产品（或服务），知足用户须要而获利，企业的使命与愿景的实现是构建在企业提供的产品基础上。可是对任何企业来讲，其产品都不仅是静态的物品，而是具备行业烙印与企业特点的动态发展概念。好比对于一个汽车制造商而言，可以上路行驶的汽车是其产品，发动机是其一个部件。对于发动机制造商而言，发动机是它们的产品，发动机里面的活塞只是其中的零部件。对于活塞制造商而言，活塞就是其产品。不一样的企业，对产品有不一样的定义。一家企业的产生，老是要先去定义其产品是什么。在差别化经营的时代，追求产品之间的差别更是生存的基本战略，不但不一样的企业很难有彻底相同的产品，同一家企业，其所经营的产品也会随着用户需求和自身技术与经营能力的提高，在不断发展与变化之中。产品管理的首要内容，就是定义产品。
产品的定义，须要的不只仅是一段文字概念表述，而在于定义什么样的产出状态能够贴上商品的标签，什么样的情形下应该识别为不一样的产品。
在业务运做的实践中，每每产品的定义是经过产品关键属性的组合项来完成。一个产品老是有不少的属性，这些属性多是从外部客户角度来定义，也多是内部管理须要的定义，也多是材料构成带来的功能性能差异来定义的。这些属性项有些是关键属性有些是非关键属性，只要任何一个关键属性的值发生变化，就意味着应该定义为一款新产品。一款新产品意味着能够独立地对外销售，按此产品为单位来接受用户的订单。好比我曾经从事过的自行车行业，当自行车的车架、钢圈、花鼓、变速器、脚踏、座垫中的任一款规格发生变化，就意味着一款新产品的诞生，而其它的如铃铛、钢丝、锣丝、水壶等的变化，都不会看成一款新产品。
有过企业管理信息系统（如MRP、ERP系统）实施经验的朋友都知道，一个企业在实施管理信息系统时，首要的工做是主数据定义，包括产品和物料的定义。定义了产品才能定义半成品、零配件、在制与原物料，定义了产品才能区别加工路线、利润核算单位、订单开立单位、加工单开立项。每每信息系统实施的咨询公司，帮助企业前期流程设计环节重心之一也是在定义产品，而且根据定义的产品来设计管理流程。
相比较传统行业可见产品而言，无形产品的定义，会显得更加困难。如对于互联网或软件企业，当什么功能或用途发生变化是已有产品的版本升级，而当什么样的功能或用途方发生变化，就是一款新产品呢？其界线、依据每每存在很大的不肯定性，对产品定义提出了更大的挑战。好的产品定义，每每体现了企业经营的技巧和用户的需求。咱们看个例子。
用友软件，其产品能够按照行业、企业规模、管理模块作出不一样的划分。好比u8是ERP软件，u9是在ERP系统上集成了供应链管理，T系列是中小企业的业务管理系统，人力资源管理E-HR，产品生命周期管理PLM、集团财务管理系统NC等。当企业规模不一样、管理关注点不一样、行业流程实践不一样时，从用户的脚度，一样的应用能够视为是不一样的产品，是不一样的解决方案。从企业内部来看，都是在核心的业务流程和数据库功能基础上，进行组合和裁剪。
用友软件在产品定义的策略和实践中，“管理好产品”实例。经过区别化定义产品，更多样化地知足了不一样用户群体的需求，也基于这些不一样用户群体的需求，促进了商业模式和经营策略的变化。从用友软件的实践来看，有效的产品定义，不是简单的产品定义描述和属性变量的组合，而是基于产品的差别化战略和细分用户经营战略，来构建企业的竞争力。
2 分级分类的产品管理
随着企业年龄的增加，每每因为差别化竞争、细分产品领域、多元化经营、业务组合策略等缘由，经营的产品数量愈来愈多，产品与产品之间的关系变得愈来愈复杂。按照不一样的维度，能够把产品划分红不一样的品类，并分门别类地采起有针对性的管理措施，是企业经营活动的重要方面。这种分门别类的管理，有以下几个主要产品管理实践：
产品线的层次与平台化策略。按照某一维度对同类产品进行归集，通常会有多个层次，就造成了不一样层级的产品级。好比汽车行业把产品首先分为载重车、轿车、商务车、越野车、多功能车，在轿车里，又可再划分为A级车、B级车、C级车，在C级车里，又可按排量的不一样划分出各类车型，同一车型因关键部件配置的不一样，定义为不一样的产品。产品线的划分有利于公司进行内部资源整合利用，也使公司有机会针对不一样的产品线采起不一样的经营策略，好比相同的产品线可能会面对相同的市场，或者相同的产品线会共用相同的研发资源。如今不少的企业，基于产品线的划分，在产品开发上愈来愈走平台化的路线。基于平台来构建产品，既能够充分利用研发资源，保证产品质量，又可以提高产品开发的效率和灵活性。
产品生命周期管理。产品生命周期（product life cycle）,简称PLC，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。产品进入市场后，它的销售量和利润都会随时间推移而改变，呈现一个由少到多由多到少的过程，就如同人的生命同样，由诞生、成长到成熟，最终走向衰亡，这就是产品的生命周期现象。典型的产品生命周期通常可分为四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期。产品生命周期虽然存在有不一样的划分标准，也有不一样的划分模型，可是对于一个持续经营的企业而言，针对产品不一样的生命周期阶段，采起不一样的营销策略和研发资源支持，有针对性地制定各经营单位的战略规划和业务经营计划，都是很重要的管理实践。特别是在互联网与软件企业中，随着产品寿命愈来愈短的趋势，新产品快速诞生、快速流行开来，也有可能会快速被取代，企业的经营风险和机会存在很大的不肯定性，有效地进行产品生命周期管理，能够帮助企业稳健经营，提升决策科学性。
产品等级管理。产品的等级能够是指产品在企业中的重要性等级，如各产品由于对企业销售额贡献大小的不一样，对将来战略影响大小的不一样，对企业的重要性也不一样，划分出产品不一样的重要等级，有利于企业集中优点资源，关注在对企业有更大影响的产品上。产品等级划分也能够是产品质量等级。产品质量上的差异，可能须要在订价、营销策略、市场细分、渠道上采起差异化措施，好比在传统的服装或陶瓷行业，就有优质品、良品、次品之别。
产品的品牌管理。品牌有企业品牌和产品品牌之分。有些公司的企业品牌就是其产品品牌，好比麦当劳、华为、金碟。也有一些企业针对不一样的产品品类采用了不一样的品牌来投放市场，好比宝洁公司生产的洗发水，有飘柔、海飞丝、沙宣等品牌，蒙牛生产的牛奶有将来星、特仑苏、冠益乳、酸酸乳等品牌，通用生产的汽车有别克、雪佛来，凯迪拉克等品牌。采用不一样产品品牌的目的通常是为了差异化地经营，有针对性地开展品牌建设。业界有一个共识，“产品经理”这个称谓，就是从1927年，宝洁公司推行不一样的产品品牌时出现的。世界上第一位产品经理，其实是一位品牌经理。
除了上述的产品管理内容外，还有诸如产品的渠道划分、产品的包装策略差异等方面均可以说是要“管理好产品”，固然“管理好产品”的根本目的，又是为了区别化经营，提升效益，知足用户须要。企业在生产经营过程当中，还可能会根据行业的特色，有各类产品区别化经营与管理的情形，丰富多样的产品管理情形，经常也会成为企业经营创新实践的源泉。
二． 产品经理负责制
任何一项经营策略或管理思想，必须落实到责任体系与组织结构中，才能获得贯彻执行。产品管理也是同样，其核心是要推行产品经理负责制，就是差异化的产品管理基础上，采起按产品品类进行责任担当与目标管理，造成企业的组织结构与管控体系。
咱们常据说“厂长负责制”“总经理负责制”这样的词语，这是企业总体经营方相对于全部方而言的负责机制。在企业内部，按产品品类来推行产品经理负责制，则是企业内的一种组织结构与责任机制，这是一系列的系统化的工做，主要有如下方面内容：
1. 产品职能定义。
企业经营的产品，从无到有，从发布到利润实现，老是经由一系列的过程来完成的，好比策划、设计、开发、生产、测试、包装、发布、营销、运输与发送、安装与服务等。按职能与技术的不一样，这些过程与职能会归集为不一样的职能部门，有市场部、研发部、生产部、测试部、包装部、营销部、服务部。看上去彷佛这里面并无单独的“产品职能”，没有另外的“产品人员”的工做。
随着产品生命周期愈来愈短，企业创新的必要性愈来愈强，产品策划与设计职能显得愈来愈重要，行业上通常把这一部分职能人员，逐渐特称为“产品人员”，这方面的职能，也是行业中一般所称的“产品职能”。可见产品工做更多地侧重指产品需求分析、产品策划与产品设计。由于这个缘由，在不少行业里，把产品策划的经理或者产品设计的经理，简称为产品经理。特别在软件与互联网企业，按这种意思的划分很具备广泛性。
实际上，因为规模、产品的技术含量、运做模式的不一样，各个公司产品职能也彻底可能各不相同，各企业须要去对产品职能进行本身的定义。产品职能独立出来了，完成这项职能的产品人员就会应运而生。无论形式与职能上如何差异，“用提出问题、分析问题、解决问题”的问题模型来看，产品人员的职能侧重是提出问题、定义问题，而且贯穿问题解决全过程的跟踪。产品职能比其它职能部门的职责要求上更具综合性与归纳性。
2. 产品经理的职责。
既然按照产品管理的思想，专职产品策划的经理、产品设计的经理，并非严格意义上的产品经理，那么，谁是真正的“产品经理”呢？企业按照什么维度划分产品品类，而且按照这个维度采起了责任制体系，谁就应该是“产品经理”。有些企业经营的业务领域比较集中，业绩目标难以划分为不一样的品类分别下达，强调总体经营，那企业最高的领导人就是其真正意义上的产品经理。乔布斯在苹果公司就称本身是最高产品官（CPO），马化腾称本身是腾讯最大的产品经理，都是不无道理的。而有些企业参与的业务领域比较多，虽各产品品类间具备较高独立性，采起事业部制或者其它的业务单元制，其事业部的总经理或各业务单元的负责人，都应该是真正意义上的产品经理。从这里能够看出，并非公司必定要有“产品经理”这样的称谓，才是实施了产品经理负责制。只要企业目标是按产品来组织运营与责任担当，就会有实质上的产品经理的岗位。
对于产品线众多又界线清晰的企业，又须要采起按产品线实施不一样的经营策略或管理模式，以进行分别地业绩核算与资源配置时，产品经理负责制就是不二的选择，“产品经理”的称谓通常才会明确地被提出来。“产品经理”岗位的提出，它不但明确赋予了产品经理全过程跟踪与目标实施的职责，也区别了其同“产品策划经理”、“产品设计经理”、“项目跟进与协调经理”的差别，这个也是常说的“产品经理是无冕之王”、“产品经理就是帅”的由来。
产品经理负责制的明确与实施，区别于行政领导责任制，也会带来职业经理人在企业中的定位、行政负责人的定位等实际问题，这是产品经理负责制的最大困惑与窘迫之处，须要在工做中去面对和定义。
3. 产品人员岗位和职级。
从事前面所述的产品工做的人员，因为责任高低的不一样、专业技术层次的不一样，须要设置不一样的岗位和职级。岗位上，可能有产品策划、产品设计、项目协调、产品跟进、数据统计等岗位设置；职级上，可能有产品总监、高级产品经理、产品经理、经理助理、产品专员、产品助理等。
4. 产品人员能力模型、培养与考核。
有了产品相关的岗位和职能，按照人力资源管理的须要，对相关岗位制订不一样的胜任能力模型，并针对这些能力模型制定产品人员培养方案，制订相应的考核指标，还要建设产品人员之间的知识与技能交流共享的平台。
因为各企业产品的差别性和行业独特性，每每产品人员的能力模型和考核指标，是全部岗位中最具备独特性的，很难借鉴别的企业现有的模板与经验，须要企业根据自身的行业与产品的特色，有针对性地研究制定。
5. 产品管理体系思想下的组织结构设计。
以产品经理负责制为核心的产品管理思想，须要企业相应组织结构体系来保障。具体组织结构的形式，并无统一的模式，能够是职能模块化，把产品工做分散各职能模块中完成，也能够是事业部制，彻底按产品领域来归集经营单位，还能够是产品中心制，把产品组织协调的职能统一到一个职能部门，把产品经理放在产品中心，采用矩阵制结构来组织协调不一样的产品项目。没有惟美的组织结构也没有绝佳的业务流程，全部的组织结构设计都是体现管理关注点，全部的业务流程都是体现产品的实现与运营的特色。咱们经常说业务内容是生产力，组织结构是生产关系，生产力决定生产关系，生产关系反过来影响生产力。组织结构设计时，既有产品因素的考虑，又有人员因素的考虑，是产品管理工做中必需要面对又颇有难度的课题。（关于这个话题，会另辟话题探讨全面产品管理思想下的组织结构设计。）
以上围绕产品经理负责制的产品管理的思想、组织结构、岗位、职责、考核指标等内容，构成产品经理负责制体系。若是不体系化地去定义与面对其中的问题，去设计相应的制度、方法，产品经理负责制也就难以落到实处。产品管理工做的全面化，每每也意味着产品工做的碎片化，有人说“人人都是产品经理”，强调了产品工做的重要性，及各个不一样的职能环节对产品创新与业务运做的贡献，也能够看出产品管理体系建设的难度。
三． 公司的产品意志
公司的产品意志，在本质上就是公司的业务战略选择。战略是企业面临选择时所表现出来的某种价值观倾向，业务战略是企业战略中主要方面，在管理实践中，业务战略每每具体体如今公司管理层对于某些行业或产品表现出来的不一样洞察力与敏感度，对某些行业或产品表现出来的不一样的风险意识，对某些行业或产品表现出来的不一样兴趣与参与意愿。一样的产品，对某些企业来讲，可能识别为一次重大的业务机会，而对某些企业来讲，却只是一带而过的无痕风迹。对于一个新产品的投资决策，有些企业甘于冒重大的风险去尝试，有些企业却宁愿放弃而另寻出路。这都表现为企业的产品意志的不一样。
企业战略中的业务组合策略，就是根据企业产品或产品线的贡献大小不一样，重要等级不一样，产品生命周期的阶段不一样，进行合理搭配，从而造成最优的组合，以保障企业在不一样的时期都可以充分利用资源，可持续发展。业务组合的策略，也是对产品意志的体现。
公司级的产品意志，通常经过公司级的专门机构来实施，这些机构每每是公司的最高业务决策机构。好比公司级的产品规划委员会、产品立项评审委员会、公司业务经营联席会。这些机构在公司年度性经营会议、战略规划会议中对业务领域的规划与实施计划，也是公司产品意志的落实与体现。这些专门机构能以全面产品管理思想的开展工做，可以帮助企业在重大战略上，保持对行业与产品的紧密联系，避免战略空洞化或者严重的形式化，流于方法论与繁琐过程控制模型。
我挺认同有一位网友把产品意志归结为产品战略，说这是一种指导，只有造成可行的方案，指导才是有价值的。产品战略要作三件事，第一件事情其实就是告诉企业，咱们这个产品（线）的目标是什么。第二件事情其实就是告诉企业，咱们应该如何去作才能实现产品目标。第三件事情其实就是告诉企业，咱们如何才能一步一步作到。
总之，企业的使命与愿景的载体是其为社会提供的产品与服务，企业目标的实现，是产品经营的成果。企业组织结构的设计要符合经营的产品的须要，企业文化的建设也要符合所经营的产品的特色。产品与服务的创新，是企业创新的最有力武器，产品创新带动的企业商业模式、组织结构和文化的创新，是生产力与生产关系的最好注解，是企业全面创新的源头活水。以全面产品管理思想来指导工做，能够防止企业中的大企业病，防止企业定位空洞，战略流于口号，可以挽救企业于危难，可以促进企业跨越式发展。
“Management by Product”是值得各企业去深刻研究与实践的课题。