随着经营模式日益复杂、组织结构日益灵活，已经有一部分传统的一上多下树状结构被网状结构替代。网状结构中，除了一上多下，也能够有一下多上，或者没有明显的上下级关系，三者混合存在。这种结构中的生态又如何呢？优化
最正规的网状结构就是矩阵式管理，常见于大型公司。不少小公司虽然没有明确实行矩阵式管理，但老板会临时找我的，给他个跨部门的任务，可能还配个“项目经理”之类的头衔，实质也是简易的矩阵式管理。资源
网状结构对大老板的领导水平、中层干部的协做能力和全体人员的工做积极性有很高要求。一旦搞很差，就会陷入“诸侯——浪人”模式。该模式意味着资源竞争无序、遮蔽效应恶化。下面先看资源竞争。项目
部门经理是诸侯，他们手里有人，以及大多数资源的管理权。项目经理是浪人，他们有老板的临时任命，可能还有项目专用的少数资源。浪人须要诸侯的支持，但诸侯也有本身的任务，不是专门给浪人当后勤的。设想这种并不罕见的状况：老板在项目会议上对浪人说“你的任务很重要，谁不配合你，我骂死他”，又在部门会议上对诸侯说“你的部门要管好，保质保量完成工做”。老板真正的想法是“我全都要”，但结果只能是各人自扫门前雪。多数状况下，浪人处于弱势，由于员工考核是部门经理决定的，员工本质上听诸侯的，浪人难以越过诸侯调动员工和设备。解决方案
那么浪人会不会真的向老板告状呢？偶尔几回是能够的。频繁告状也是能够的，若是他足够傻。频繁告状的后果，一个是和诸侯完全闹翻，一个是在老板面前显得本身只会告状。再说了，老板诚心支持的话，为何不直接把资源拨过来？说到底仍是这个任务不够优先嘛！这样一想，弱势浪人就丧气了。强势浪人会珍惜每次告状的机会，拳拳到肉一击必杀，告一状顶一万状。思维
若是任务比较简单，通过一两次协调后，也能解决。但若任务复杂多变，要走一步看一步的，弱势浪人就很是不利了。久病尚且无孝子，总麻烦诸侯，人家也给脸色啊。有时，浪人甚至会运用“人情黑市”，但只是杯水车薪，并使工做量更加不可控，老板还觉得浪人不专心工做，真是两头受气啊！工作
再来看遮蔽效应。对部门员工来讲，他是被派来协助浪人的临时下级。虽然他和浪人之间是临时组合，不必定有鸡犬式信任关系，但也依然被浪人所遮蔽。干得再好，功劳是浪人的，本身恐怕分不到什么好处。另外一方面，他原本是部门的人，由诸侯考核，在浪人这干得怎么样没多大意义。因此他很容易产生“凑活”心理。管理
总之，网状结构搞很差的话，会让诸侯、浪人共同争夺资源，又使浪人因遮蔽效应没法拥有得力团队。
那么，为何不直接让诸侯兼任浪人呢？由于这样也有不少问题：任务须要特殊技能而找不到合适的诸侯，大老板想借机发掘新人，等等。实际上，确实也有不少人是先作好项目经理，才提拔为部门经理的。项目经理简直就是部门经理的黄浦军校。
这时，遮蔽效应的危害又显示出来了。大老板难以了解浪人手下那支“乌合之众”的详情，让他怎么评估浪人的能力呢？项目作好作很差，有没有运气成分呢？
可能有人会说：多作几个项目，不就排除运气成分了吗？我说这是理科书呆子思惟。项目和项目不同，要作多少个才能放心呢？员工难道没有本身的追求、像小白鼠同样放任大老板拿本身作实验？有可能作完两个项目就跟大老板拜拜了。做为大老板，不去想怎么尽可能准确地观察，而是用下级的热血、年华给本身的平庸、愚蠢当燃料？草菅人命！
换个角度。假设浪人离职了，公司要重作这个项目，若是知道当时浪人团队的详情，岂不颇有帮助？又或者公司要优化基层人员结构，浪人团队的详情也一样是有用的信息。
第九章一样会探讨此问题的解决方案。