IT部门能力评估...

IT运行成本和变化成本愈来愈高，IT部门是否上了一些对企业无价值的系统，是否充分利用了已有系统的价值？网络

　　随 着IT应用不断深刻，庞大的企业IT系统日积月累，各类隐患渐渐显露。IT系统变得愈来愈复杂，运行成本愈来愈昂贵。一个不容乐观的信息是，各项独立调查 代表：变化成本已经成为IT基础设施整体拥有成本中增加最快的部分。对企业来讲，不一样行业、不一样管理体制、不一样经营类型和方式、同一企业的不一样阶段，对信 息技术的需求存在很大的差别性。企业自身对各类产品很难在短期内得以充分的了解。而对IT服务提供商来讲，IT应用软件产品的类型和功能多种多样，并且 一样的产品在名称上不必定一致。所以，企业的系统很难实现真正的“量体裁衣”，花费巨资的系统极可能对企业毫无价值。架构

　　其次，不少企业没有充分利用了已有系统的价值。被誉为“ERP流程之父”的奥林·汤普森(Olin Thompson)认为应用折旧吞噬了系统的价值。他经过对一家须要上马新系统的企业调查发现：新系统30%的需求，已有系统已经实现；新系统20%的需求，已有系统也可以实现，可是一直没有执行；另外20%的需求，升级供应商的新系统可以实现。spa

　　IT规划对企业愈来愈重要，IT部门是否有能力作好规划？.net

　　根 据我国有关方面调查，在20世纪中国的两次管理信息化热潮中，我国企业在应用MRPII系统方面投资80亿元人民币，可是应用成功率不到10%，达到预期 目标的更寥寥无几。此外，还有一大批企业组织开发适用于本身的管理信息系统，几乎无一成功，开发者称之为MIS“泥潭”。企业在IT应用上的巨额投资并没 有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在IT应用方面的投资掉进了“黑洞”。其中的缘由是多方面的，但关键的是企业没 有进行合理的IT规划。如今企业的信息系统不是太少，而是太多。数据分散，形同碎片，信息孤岛难以造成企业级别的商业智能。究其根源，企业信息化建设盲目 性大，计划性淡薄，在企业中地位不高。据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的一项联合调查代表，西方国家96%的大公司和75%的中小企业都制 定了本身的IT规划，而国内企业作了IT规划的还少之又少，这也从一个侧面反映了中国企业IT应用的水平与西方国家相比还有很大的差距。orm

企业若是不进行IT规划，将会产生如下一些不良后果：blog

· 遗留系统繁多，信息孤岛林立，信息共享困难开发

· 系统集成工做量大，致使反复投资get

· 系统维护费用高、收益低、风险大产品

· 软硬件更新换代频率高，投资回报率低it

· 系统不适应新的业务而停滞不用，形成浪费

· 信息化建设无章可循，可能致使失败

　　信息化建设的任务和责任愈来愈重大，IT部门是否有能力支持业务如今和将来的发展？

　　根 据某专业机构去年对企业高层领导的一份调查显示，目前有15%的企业对信息化十分重视，81%的企业对信息化比较重视,企业对信息化的重视程度明显增长。 数据代表，企业领导层彷佛比以往任什么时候候，都更加倚重于IT的发展，以得到企业总体的竞争优点。可见，企业目前对于IT的关注程度正不断上升，CIO和 CEO都把注意力集中在将来公司顶尖技术优点的创建。企业信息化建设的任务和责任愈来愈重。可是，目前一些企业的IT部门只是简单的“计算机部门”，仍然 还徘徊在企业的边缘，IT部门只有三、5名熟悉电脑技术的员工，仅仅负责企业内的计算机装配和网络维护。这样团队远远不能知足现代信息化建设的需求。现代 信息化建设须要一支既懂管理又懂IT技术的高素质专业化的IT团队，用合理的IT规划管理和先进的IT技术，把企业的信息系统和业务结合起来，作到IT支 持和推进业务发展。

　　IT部门规模大了，成本就高；规模小了，可能影响到发展。IT部门到底是做为成本中心仍是利润中心？

　　在 许多企业中，业务上不去，业务部门会把问题推诿到IT部门，认为是IT部门没有替业务部门提供支持。而当业务部门风光无限时，IT部门的人员却由于前台没 有本身的位置而感到失落。IT达到必定规模后，必须明确本身的角色定位。由于没有IT支撑，业务部门不可能运转。业务作得好，必定是其IT部门运转比较有 效。但这里有个问题，IT部门规模大了，成本就高，规模小了，可能影响到发展。那么IT部门应该采用多大的规模呢？IT部门应该是做为成本中心仍是利润中心？ 给IT部门一个恰当的定位是决定其为企业提供服务的充分与否的重要条件。若是做为成本中心，IT部门要清楚本身是后台，是成本中心，是花钱的，是配合支持 的部门。摆好这个位置，IT部门能够作好投入产出的比较。让上级和同伴感觉到，IT的投入会给企业带来长远利益，以引发其余部门对IT部门的重视，相互配 合工做。摆好位置对鼓舞士气很是重要，千万不能让员工把本身当作是IT设备产品的维修员。要努力体现出信息中心的附加值。

　　过 去三年企业最关注的就是成本，IT部门是信息化的中心，更多的是一个成本中心。关注成本能很好地增长利润，但却削弱了IT部门的领导才能，而且滋长了筒仓 行为、竞争议程，甚至致使IT部门缺少创新思路及关键对话。在成本约束下，IT部门显得缺少动力，毫无激情，甚至茫然不知所措，不可能很好地处理发展、改 革和创新所遇到的挑战。它们的IT战略计划却过分保守，刻意躲避风险，时常优柔寡断，甚至在某些状况下显得底气不足。然而，如今对许多企业来讲，成本已不 再是重点，发展和创新才是新的焦点，对成本的关注已经是强弩之末。在这些企业里，IT部门必须培养领导才能，在接下来的时间里能更好地积极引领企业朝着新的 方向前进。

　　当企业信息化建设的重要度上升必定高度时，组织架构就会有所调整，会把IT部门做为利润中心，但愿经过信息化投资获取更大的利益。绝大部分重视信息化的企业正逐渐把IT部门由成本中心向利润中心转变。

问题：企业的信息化建设是自营仍是外包？

　　随 着企业信息化程度的加深，企业的信息化工程愈来愈庞大，必需要由一支人数众多的专业的IT团队负责企业的信息化工做。企业的IT部门若是要包揽这全部的工 做并非不可能，可是也许会付出极大的代价。这时，外包出现了。IT部门要改变过去“包打天下”的传统IT管理理念，要在经过IT为业务部门从提升效率到 提升效益的转变过程当中，从新科学地考虑IT系统在企业信息化建设中的准肯定位和深层价值。那么，企业的信息化建设应该是自营仍是外包呢？这主要取决于两个 因素：企业的IT战略以及IT部门的能力。

　　“包 打天下”的作法如今已经很难适应时代的须要，由于市场经济不是以规模为核心而是以效益为核心的。换句话说，在整个IT系统的建设过程当中，企业所追求的原则 是“多、快、好、省”。在这一原则下，去考虑是企业本身作合算，仍是经过外包、托管等多种方式合算？可是外包并非对全部企业都是最佳选择。企业在探索加 快IT建设的效率和质量时，也要注意不要用片面和绝对化的思惟方式去看待新事物，必须注意企业核心业务的重要性和可控性。外包服务的发展也不能简单地取代 IT部门在银行的地位和做用，外包的前提是不能丧失主权。好比包括日本、美国、英国等国家的中央银行，无一例外都在强化他们的IT部门的做用。日本中央银 行就有一个专门的信息系统服务局，人数有300多人，他们负责运行维护支付清算系统的IT队伍有1200人之多。别的国家中央银行也有相似的状况，一些国 外的大型商业银行也是如此，如花旗银行就有一支好几千人的IT服务队伍。

　　若是IT部门在企业属于强势部门，IT部门拥有优秀的IT规划建设能力，在企业中有较强的话语权，则企业的信息化外包则相对较少；若是IT部门属于弱势部门，自己的IT开发能力较弱，则信息化外包的可能性较大。(转载)