不要让OKR变质了 | IDCF

摘要：不少组织开始尝试使用OKR，但若是不理解OKR产生的背景与应对不肯定性的关系，依然使用“肯定性”思惟来执行OKR，则会让OKR变质。

不知不觉中OKR好像又有了一轮新行情，新书《这就是OKR:让谷歌、亚马逊实现爆炸性增加的工做法》在机场畅销书架上随处可见。做为顾问，其实也很容易感知到这样的一个小趋势，毕竟这几年的组织敏捷转型终于到必须向三座大山发起冲击的时候了，这其中之一就是绩效考核！（预算和合规估计明年也应该火了）。segmentfault

我本身其实一直尝试远离绩效考核这个话题，一来确实不是人力资源专业出身，二来从根本上我认为任何形式绩效考核只是一个过渡形态，将来的组织最终会放弃以绩效指标来驱动你们工做的管理模式。从这个理念出发，OKR可能仅仅是往前走了一小步，就已经在一些科技组织里取得了不错的效果。测试

OKR和KPI

在探讨OKR以前，首先明确我并不反对KPI，甚至于我本身也身背着组织每一年下达的KPI数字，好比收入和利润率等。对我而言这是很合理的，若是完不成这些数字咱们就是一个失败的商业实体。持续完不成咱们可能就会关门，你们都得失业。因此这些数字背后是比较肯定性的商业生存逻辑。spa

对比KPI，OKR彷佛给了更大的容忍度，Objective是目标，Key Results是关键结果。O的存在并不是是用来数字化你们的表现，而是但愿可以鼓励你们前行，敢于挑战本身。因此好的O应该是具备煽动性的，须要团队做为一个集体努力“跳一跳”才够到的目标。好比：“让90后为咱们的产品X尖叫”可能就是一个定位年轻群体产品的好目标，而“让咱们的产品X在90后中占比达到30%”可能就不是一个好的目标。占比高并不能说明你的意图，占比更像是当你的产品让90后尖叫后的一个关键结果，即不少90后都会使用。设计

在应用OKR以前，咱们必定要理解其产生的背景，以及为何在Google这样的企业里产生了如此好的效果。简单分析之下，能够发现KPI在Google这样的企业里是不工做的，Google从事的业务都具备很是强的创新性，而创新伴随的是不肯定性。KPI要求的偏偏是很是强的可预测性，达不到预订数字很大程度上被认为是团队或者我的工做不努力，是应该被惩罚的。面对不肯定性若是强行设置KPI，就会出现不少组织如今面临的困境，没有人愿意“冒险”创新。短时间数字的达成极可能形成长期机会的丧失。视频

你们在诟病KPI时，须要明确上下文，OKR并不是在任何情景下都赛过KPI。就我我的体验而言，OKR在带来好处的同时，确实也增长了必定的管理成本，但这些成本的付出本质上是为了管理不肯定性。继承

一言以蔽之，OKR之因此工做是由于面对不肯定性环境时，KPI要求的肯定性毁掉了执行过程当中的适应性。资源

OKR和不肯定性管理

那么OKR这样一个简单改变为何就可以在必定程度上帮助驾驭不肯定性呢？窍门就在于O和KR的分离。KR是咱们认为向O迈进的重要阶梯，请注意不是全部的KR汇总就等于O的达成！若是这个汇总逻辑成立，也许你已经找到了肯定性，这个时候可能KPI更好，更看重团队的执行力。产品

当面临不肯定性时，若是咱们把每一个KR的要求当作是影响目标达成的一个因素，则必须认知到如下两点：it

• 没有办法列举出全部可能的因素，每一个人看到的目标实现路径极可能是不一样的；
• 目标自己不必定是正确的，在落实KR的过程当中咱们可能须要调整O。

沿用上面的例子，假设咱们的目标O是：“让90后为咱们的产品X尖叫”，咱们作了以下KR的分解：class

• KR1 90后人群中NPS达到95%
• KR2 同类产品90后人群中占比达到50%
• KR3 关于产品X的抖音视频转发破10万

上面的KR都有一个共性就是数字量化，这也是应该遵照的原则。毕竟OKR仍然是一套量化绩效管理方法，所谓“没有度量，就没有管理”在这里一样适用。

在这个例子里，若是KR1达成了，极可能咱们确实让90后尖叫了。然而也可能产品X只是性价比高，你们愿意用，并不是达到了让你们尖叫的程度，因此咱们又有了KR2和KR3。KR2实现过程当中咱们极可能发现其实让90后尖叫并不是是一个很好的目标，咱们更但愿可以让90后经过咱们的产品X“创建更普遍的社交圈子”，因而咱们的目标O就会发生变化。

正是因为咱们面对的不肯定性，因此O和KR的解耦促使咱们不只仅思考可能的解决方案（KR），同时也去思考咱们定义的问题自己（O）。

最近我很喜欢用拼多多来警示本身，一样的解决方案（拼团实现便宜价格），经过找到正确的问题（即不一样的客群），就可以最终完成难以想象的目标（超过京东不是梦）。

OKR分层的相关性

另一个操做过程当中经常被问及的问题就是大型组织各个层级的OKR怎么制定。好比上面的案例中，市场部门极可能就“继承”了KR1，成为了本身的阶段性目标O，要求完成“90后人群中NPS达到95%”的目标。而后再分解出本身的KR，好比“在4大一线城市完成100%覆盖”。

这种“继承”看起来很是合理，除了忘记了OKR为何被采用的先决条件 —— 不肯定性！既然是不肯定，为何要在分解过程当中变成肯定呢？

咱们提到的O和KR的解耦原则一样适用于分层的OKR设置中。若是咱们认为KR1：90后人群中NPS达到95%，跟市场部门强相关，应该是他们的主攻方向，那么咱们应该牵引市场部门思考如何可以提升NPS到达这样一个高度。

市场部门极可能提出的目标是：“成为一二线城市90后网红产品”，随之分解的一个KR多是“在一线城市将90后NPS提高10个百分点”。

不少人会疑惑，那第一层的KR1不是就没有直接负责人了？这里咱们须要明确KR1和O的关系是逻辑上的“相关”，并不是“因果”，也就是说KR1的达成被咱们认为是促成目标O实现的一个重要因素，但并不是KR1不实现或只实现了NPS 90%咱们的目标O就必定失败。

一样道理，若是咱们的市场团队承认咱们的组织目标：“让90后为咱们的产品X尖叫”，在KR1 NPS结果的牵引下，你们认为部门目标：“成为一二线城市90后网红产品” 跟NPS的总体提高是强相关的，再具体设计的结果就是“一线城市NPS的提高”。

反过来，你们会说为何搞这么麻烦，直接“继承”不是更加简单？这里的重要缘由是制定每一层级OKR的过程就是你们去更加深刻认知问题，和思考创造性解决方案的时候。“继承”带来的惰性很大程度上抹杀了这种集体认知升华的可能。

市场部门极可能认识到组织设定的“让90后尖叫”并不是是一个很是好的产品目标，而粗暴的继承默认这个产品的目标已是肯定性的，固然也就违背了咱们采用OKR的初衷！

（对比两种分层设置OKR的方式，应对不肯定性，咱们应该避免粗暴“继承”。）

在面对不肯定性环境采用OKR时，必定不要忘记“相关性”的原则，鼓励你们在目标对齐的过程当中去持续认知问题，和寻找创造性的解决方案。

OKR和KPI的结合

理论上OKR和KPI都是基于数字度量的绩效管理体系，最大的差别在针对肯定和不肯定性的场景不一样。因为不少大型组织业务的形态多样，面临的市场环境也迥异，因此能够预期这两套绩效管理方法将共存很长一段时间。

我仍然对将来组织是否会存在绩效管理上的“双模”表示怀疑。但我以为在改变现有单一KPI绩效管理体系的过程当中，组织变革者须要注意如下几点：

• 明确OKR和KPI的使用意图，不少组织其实KPI的制定过程都是欠缺透明的；
• 不要从KPI到OKR一刀切，成熟组织必然存在必定市场和商业肯定性；
• 不要企图“节省”OKR的讨论过程，讨论自己就是OKR方法工做的核心实践；
• 在同一条业务线（或产品）混用OKR和KPI时须要特别留心，觉得的肯定性极可能并不存在；
• OKR的实施须要配合阶段性诚实的回顾，不要惧怕修改不肯定性环境中的目标。

最后，但愿你们在创新方向上可以超越OKR去思考，真诚地期待着将来愿景驱动组织的早日实现！

来源：ThoughtWorks商业洞见

做者：肖然

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