《阿里铁军》的读后感范文3700字

《阿里铁军》的读后感范文3700字：
说实话，最近10年关于创业、团队管理、工做方法论的书籍看得仍是蛮多的。因此看了《铁军》这本书后略有感慨，本读后感不局限与《铁军》这本书，更可能是谈谈个人理想团队观。
1.团队目标
首先是目标，组织目标(愿景/使命)是一个企业存在的基石，是团队长期奋斗的目标。好比阿里巴巴让天下没有难作的生意，Google的网罗世间一切信息，Facebook的链接一切(腾讯如今也是社交和链接)。但现实中，80%的企业赚钱成了目标，主营业务和客户成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，致使运营杂乱无章，业务东张西扩，一团糟。创业，目标必定要大，必须立足于客户群体的基本需求。哪怕一个小团队，也应该树立本身正确的目标，有目标才有方向，有方向才不会迷失。不少企业追逐热点，东捞一笔，西捞一笔，注定不能造成核心竞争力，由于没有核心用户群，就没有价值积累，只有用户的持续承认才能造成实在的品牌价值。
对于铁军来讲是幸福的，目标很是明确，就是把产品卖出去，多少人还徘徊在寻找人生目标过程当中。但马云为了怕销售过于看重销售目标，而不顾及客户真是需求和使用价值，特别注重“修假成真”，关注团队价值观、服务意识、客户满意度等比较虚的方面，不能为钱而遗失了初衷。从这方面来讲，价值观对于团队来讲确实有不可或缺的精神导向做用，目前也愈来愈多团队开始从价值观、行为方式等去选择合做伙伴，由于禀性难移，可是工做的技能倒是能够培训提高的。从直接致使卫哲引咎辞职的11年中供大范围诚信门事件来看，团队运营实在风险太大，难怪马化腾说每天如履薄冰。哪怕阿里巴巴每天把诚信、客户第一挂在嘴上，也不免在经理人业绩导向影响下误入歧途，固然也让马云意识到了职业经理人的局限性，KPI导向，竭泽而渔。因此如今不少绩效目标管理体系中，都加入了客户满意度、退货率等业务健康指标体系。

3.2.价值观
实际上是价值观，阿里巴巴的六脉神剑是“客户第1、团队合做、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。价值观为团队提供了行事规则和最主要的价值指标，是团队中处理不少矛盾的准绳。好比客户第一，书里提到一个例子，某个销售员为了业绩，把房地产商也忽悠上了中国供应商，最后公司主动退款给客户了，由于阿里巴巴并不能帮客户卖房子，没有考虑用户需求。
再好比阿里的月饼门事件，技术人员用脚本抢购公司低价月饼，致使被开除。都有值得反思的方面，价值观什么时候该上纲上线，什么时候该为创新和改变让路。没有对错，在鼓励用技术解决一切问题的公司里，或许这种行为是提倡的，团队自身的价值观和方法论很是重要。价值观，自己就容易被小题大作，当成典型，树立样板。读后感http://www.simayi.net读书笔记改变成了愈来愈多企业的价值观，在阿里叫拥抱变化。组织架构上的任何调整，员工也常常会自我打趣要拥抱变化。人是有惰性的，因此团队成长过程当中，有些改变会变得积重难返。好比销售团队资源马太效应，物流送货员工挑肥拣瘦，技术人员也没人愿意作业务基础需求，都容易致使团队文化的恶性裂变。一方面要靠合理的绩效考核和激励机制，另外一方面是拥抱变化的决心。阿里巴巴在早期地区经理高管等常常各地轮岗轮换，作得好的去荒凉的地方开拓。读到这感受难以想象，其实蛮难，跟王石在《大道固然》中提到的很像，高管调动必须服从公司安排，但总有人拖家带口各类不便。仔细一想，阿里有一套不一样的底层机制去保障，管理业绩考核不彻底靠地区的销售业绩排名，而是看增加量、看将来增加预期，看管理期间发掘出来的业绩，最终管的是预期。若是这个地区再荒凉，一个管理人员过去有很大转机，年度绩效考核打了超出预期，那他一年可拿到的期权也很多，是符合员工的长远预期的，员工也愿意拓荒。
3.团队文化
第三是团队文化(企业文化)，目标和价值观是团队成员精神上感觉到的，可是团队文化倒是天天耳濡目染的。每一个岗位性质不一样，员工性格特征要求也不一致，但最终目标都是为公司总体目标服务。中供铁军的杀鸡喝血、业绩打擂台PK、艰苦拼搏等文化不必定适合每一个团队，但每一个团队都应该有本身的独特文化。
团队文化绝对不是喊出来的口号，而是是身体力行耳濡目染出来的坚持。是小伙伴忽然面临工做瓶颈的关怀，亦或是新人入职时贴心的新手入门体验，仍是发现团队不良风气时的及时矫正，更或是一团和睦不肯挑战同事凡事将就的和事佬，一切都须要用心去发现，慢慢去修正，人性的光辉被激励出来了，一切事半功倍：凡事到处压抑，则你们都只求稳妥。一方面须要制度设计的人性化，另一方面须要优化并完善制度的勇气和耐心，员工和公司都愿意改变。
团队文化最能让人感觉到力量的要素实际上是真诚，真诚是社交的基础，你们一致平等讨论事务，追求共识。这两年，桥水基金瑞达利欧的新书《原则》很是火，基本观点就是如何在性格各异的人群中如何使用原则达成一致，造成默认高效的企业文化。书的核心理念就是把制度打造为24小时运行的机器，追求极度求真和极度透明，基于可信度加权实现创意择优来不断改进公司制度和文化。真诚、透明、追求真理，这些都是惟物客观主义的核心表征。国人表达观点比较腼腆，不像欧美人直接，日本人就更含蓄了。
团队文化不能跟企业价值观等冲突，应该保障价值观落地，更不能说一套作一套，谁都不傻。真戏假作到最后就容易变成皇帝的新衣，原来制定规则的人才是局中人、镜中花。企业强调员工奋斗文化，奉献精神，加班加点鼓足干劲，但若是员工兢兢业业加班到凌晨完成需求由于过程当中有些瑕疵就开除人或者断定不能胜任，虽然干掉了一我的，但会让更多人寒心。更可怕的是在讲求好聚好散的业界氛围里，开除员工的时候还踩上一脚。在一个提倡创新，鼓励技术升级的背景下，就须要必定制度弹性，奖惩制度更不能乱用拍脑壳决定，对于犯错更须要必定额外容忍度，否则就致使“多作多错，没人敢作”的局面了。任何一次超出寻常的惩罚若是没有充分的沟通和说明，就简单全员通知，对于企业的团队文化更是毁灭性的打击，就别想员工能说真话了。做为领导者，引领并激励团队前进，而不是作一个庸俗的管理者，只会用惩罚让属下臣服。若是一个“为善”做为企业核心价值观之一的公司，全年主动开除员工的比例高达30%以上，总体员工流动率超过60%以上，我认为自己就说明这是一家“伪善”的公司。
如今确实简单而纯粹的公司愈来愈少了，毕竟有人的地方就有江湖。特别是掌握了一些“生杀大权”的管理者，滥用职权，不真诚，很容易就把整个企业的文化冲刷殆尽。典型的一颗老鼠屎坏掉一锅粥。
4.工做方法论
最后是工做方法论。团队目标是方向，价值观是行为准则，团队文化是现实存在的约束或者加速器，工做方法论是执行方案。方法论的目标拿结果，OKR目标管理体系里就是结合核心Objective拿到关键结果KeyResults。方法论说开了更是一应俱全，基本上每一个工做5年以上的人都有本身一套方法论，江湖上更是充斥各类偏方、权谋术和偏锋之剑。方法论很重要，逻辑缜密的方法有利于快速而且合情理的达到目标，成天忙忙碌碌的员工月底没有任何里程碑性质结果是须要反思的。铁军书里提到一块很是有价值的点是工做Review，书里描述是Review的很是细致并具备改进意义了，但现实中Review工做不流于形式真的好难。
经过多年观察实践，我的仍是比较尊崇可塑性比较强的工做方法。大多数人在三十岁左右，基本会固化自身的价值观和方法论，有些人的价值观接受改变，有些人不太接受，有些人喜欢循序渐进，有些人喜欢精益求精，招聘面试的过程就是找到臭味相投合做伙伴的过程，Google等引入平级同事面试考核是否愿意合做，是否愿意跟候选一块儿吃饭等来衡量团队文化契合度。
重点解释并推荐下麦肯锡的MECE(MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive，相互独立，彻底穷尽)方法，这是一套从结构到事实的解决问题方法。重点调研问题各个方面，穷尽全部，将问题分解为各不相同、互不重叠的子问题。而后确立目标，分析问题，确认要解决的程度和范围，最后在可控范围内解决问题。团队中针对某个问题每每会公说公有理，婆说婆有理，只是你们站在不一样角度表述问题，或许MECE认知问题后，会有一个全局性、实质性的解决方案。
方法论只能帮助拿到结果，并无灵丹妙药。从×××的实事求是，实践是检验真理的惟一标准，坚持农村一线群众的实地调研；到×××无论黑猫白猫能抓老鼠的就是好猫的思想解放；再到精益创意，MVP最小可用化产品，结合丰田的精益生产思想；再到麦肯锡的《意识、工具、方法》系列图书，结合MECE，从分析到行动到拿到结果；再到《穷查理宝典》的普世真理法则、瑞达利欧的《原则》、Google的《从新定义团队》、《增加***》，再到底层逻辑分析，没有任何一款能保证拿到结果，只能保证咱们团队是在正确的作事情。在初心的指引下，还须要历经劫难，或许能达到彼岸。
可是在这个成王败寇的世界里whocare呢？能坚持下去的都是激情和热爱。面试