聚焦在弱矩阵组织下项目经理如何可以最大程度的发挥做用
在弱矩阵组织下，项目经理所具备的权利很是有限，与其说是项目经理不如说就是一个项目协调的角色，自己能够支配的资源很是少，甚至没有彻底本身能够控制的资源。api
在这样的组织里面职位权有限，通常不具有奖赏权和惩戒权，甚至影响奖赏和惩戒的话语也至关有限，在这样的组织模式下，想发挥更大的做用，提升在项目过程当中的影响力须要发挥一些组织没有赋予给你的权利。学习
管理者所具备的权利包括职位权、奖赏权、惩戒权、专家权、参照权和声誉权，其中职位权、惩戒权、奖赏权这些都是组织所赋予的，弱矩阵模式下项目经理显然在这几种权利下不具有优点，若是想达成项目目标，必需要将其余的非组织赋予的权利发挥的淋漓尽致。ui
弱矩阵组织图以下图：spa
弱矩阵组织下，想更大的影响项目结果，就要最大的发挥非组织赋予的权利。
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专家权利
因具有知识而产生的影响力，专家每每经过本身特殊领域的专长来影响他人，这种权利源于信息和专业特长。blog
项目经理对业务知识、系统集成的技能、项目管理的知识领域特别了解。专家权利不是组织赋予给咱们的，是凭借咱们平常的学习和积累得到的专家权利在管理过中，不只仅是项目管理中都是相当重要的。游戏
一个最清楚知道应该作什么的人，每每最容易得到其余人的服从，人们每每遵从在某一领域中拥有丰富知识人士的忠告，专家之因此受人尊重，是由于他们拥有专门的知识，他不可能随时被替代。ci
试想拥有这样的权利的项目经理，是否是能够作到振臂一呼听者云集的效果？项目管理
临时组建的项目组成员都会由于能和这样的项目经理一块儿开展项目而感到自豪，可以在这样的项目团队中工做可以从项目经理身上学来不少知识，这是对项目组成员最大的诱惑，这样的项目项目经理协调资源，推进进度的难度大大下降。资源
如何成为某一方面的专家？平时要多学习，提升本身的业务素养和专业技能。
本人从毕业以来从事金融 IT 方面的工做，我会利用空闲时间大量学习金融行业的业务知识，参加相关协会的认证考试，丰富本身的业务知识，固然本身的专业是 IT，平时保持对新技术的热爱，经过各论坛，同行交流，专业书籍的阅读来学习知识。
声誉权
声誉权，是指管理者自身个性、人格魅力、感召力、我的声誉、以身做则的为人风范等综合表现出来的一种权利。这种权利与专家权同样，也是一种 “隐性” 的权利，是管理者自身所拥有的，与职位无关。
在弱矩阵组织里面，声誉权也发挥很大的做用，一个具有良好的个性，具有优良的人格，颇受公司内部同事承认的项目经理能够发挥很好的做用，在协调资源的时候是很是容易的。
固然这样的权利的造成须要项目经理严格要求本身，在项目遇到困难时表现出克服困难的勇气，在项目进度紧张时要可以平复项目组成员紧张的情绪，在项目过程当中须要以身做则，一马当先带领团队成员克服困难，鼓舞士气。
参照权
是指管理者从其余权利拥有者那里得到权利或说起更有权利的人的名字，亦即从他人处 “借用” 过来的权利，通俗的说法是 “狐假虎威”。
在弱矩阵下想最大的协调各资源组织下派的团队成员时，遇到阻力或者对方不支持、不配合时，能够偶尔使用这样的权利，使用这样的权利须要一些技巧，不要过于直白，“我和你老大很熟的，不配合我能够找你老大去沟通”，这样无疑是使用参照权的最差的方式。
建议能够在和项目组成员平常工做，聚会时谈及与参照者一些并肩做战的往事，谈及一些一块儿趣事，在沟通中把良好的战友情节表现出来。固然还有一些其余的方式。
在管理的过程当中在同级之间进行工做协调时，遇到阻力或对方不支持、不配合时，偶尔也可使用这种权利，但不要常常用；
另外，尽可能不要在本身的下属面前使用这种权利；由于使用这种权利时，每每也间接地说明本身的 “无能”，使本身在他人心目中的 “形象” 大打折扣。
在项目管理过程当中，合适的使用各类权力对项目的成功相当重要。
对于弱矩阵下的项目管理，项目经理另一项能力也很关键，那就是具有较强的项目推进能力，项目按计划执行须要团队的配合，须要项目经理的不断推进。
不少弱矩阵组织下的项目经理在项目遇到困境、停滞不前、没有任何转机的时候，都会抱怨团队的执行力差，其余部门的协做很差，领导的支持力度不够，其实这些资源都是须要项目经理去争取的。
在弱矩阵组织下的项目经理，完成资源的协调更须要展现良好的推进能力和技巧。如何推进团队成员愿意为项目而战，为达成目标义无反顾的付出。
下面作几点分享：
1. 提炼项目意义和价值
在开始每一个项目以前，须要明确作这个项目的意义或价值，好比为某家基金公司开展的 DBCRM 项目，虽然总体价格不高。
可是为了打磨产品继而占领基金行业的相关市场份额，作某个项目是为了实现某种产品意图等，没有明确价值的项目是不可执行的。
所以咱们默认所执行的项目都是有明确的价值和其意义所在的，在这个前提下，要区分一下项目的战略价值和实际价值。
战略价值多是领导的愿景，产品的战略目标，相对来说目标和规划都比较宏大；
实际价值是基于项目自己定位的实现价值，极可能某个项目的实际价值只是服务于某个战略目标的其中一部分，而不是所有。
这也不妨碍咱们拿战略价值来讲事，只要项目是其中一部分就能够了，无论是涵盖了总体的战略目标仍是只是其中很小一部分。
明确了项目的战略意义和实际意义后，做为项目经理，要推进这个项目的话，确定不能只有你本身一我的知道。
首先必定要传达给你的项目团队，要把项目目标转化为团队目标，能够是总体目标，也能够是细分到每一个人的，总之要让整个团队以为作这个项目是有意义的，这样才能提高他们的战斗力；
其次要传达给配合部门，这个时候要注意一点的是，与项目团队讲项目价值是由于团队自己与项目是捆绑在一块儿的，比较容易得到认同。
但配合部门不是这样的，其自己与项目并无直接的关系，最多只有间接的关系。这时候要去推进这些部门，要将项目价值提炼成与他们直接相关的，使他们意识到项目的价值点，得到他们的认同。
2. 寻求高层的认同
在项目过程当中，不能掌控资源，可以得到高层领导的支持能够大大的推进项目，提高整个项目团队的执行力，若是项目经理可以将项目提高到公司的高度来运做，那么弱矩阵组织下也可以调动更多的资源，获得更大的支持。
弄清楚公司关注的重点是什么，是为了增长收入仍是为了锻造产品提高总体竞争力。
开展的项目和公司的关注点扯上关系，这样就能获得高层的支持和承认，后续能够经过邀请高层参加项目启动会议、项目周报发送给高层等方式将高层归入干系人的管理中来。
3. 制定规则并严格执行
争取到相应的支持资源以后，要开始真正的执行项目计划，这个时候必定要保证主导的地位，若是项目经理沦落为 “救火队长”，那就会致使项目的执行进度产生误差。
获取到对应的高层领导的重视和对口业务部门的支持后，必定制定相应的游戏规则，即要以既定的项目执行方式来，不能由于各个方面的特殊状况来获取特殊的照顾。
好比项目的进度就按挣值分析法来计算误差，并制定考核达成或者未达成的奖励惩罚措施。
在制定规则的时候，必定要注意尽可能的考虑各方的利益，找到其中的平衡点，以使制定的规则具备公信力的同时又具备可执行的力度，这样才能保证这个游戏规则能被你们所接受。
制定规则的时候学会换位思考，什么样的规则是可以在最大程度的保障项目的目标的状况下可以为项目组成员支持承认。
不少人都说项目经理就是一个就是个 “催命鬼” 的角色，处处盯别人的项目进度，其实这个说法不是很贴切，但也差很少。
要保证项目的执行过程不产生误差，你只能一直盯着，随时掌控项目的进度，一旦发生须要变动项目执行进度的状况，也能够提早预判并采起应变措施。
项目的执行过程最重要的仍是要控制项目变动的发生，除了时间进度上的变动，其余的变动都意味着是要改变你所制定的游戏规则，这是不容许的，规则一旦指定，就不容许轻易的变动，必定要贯彻执行。
不然项目经理的信服力会大打折扣，人家会认为你先前考虑的不周到，而在后面的执行过程当中常常建议变动，那样就会变得很是被动。
在执行游戏规则的过程中，除非是原则性的问题出现纰漏，不然一概要按既定的方式去执行，否则你可能会失去项目的主导地位，被动地接受规则被破坏后的恶果。
在弱矩阵组织下，若是项目经理不能和项目组成员一块儿工做，分散在不一样的办公场所，那么盯紧项目进度更是很是关键的，要时刻和资源经理保持沟通，对具体的任务执行过程须要全程紧盯。
充分利用各类权利，调动起项目经理强大的执行力，相信在弱矩阵组织下也可以达成项目目标，更大的发挥项目经理的做用，而不要成为 “传声筒”、“润滑剂” 这样尴尬的角色。
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