《王者荣耀》如何成家喻户晓的“爆款”游戏。
2007年，腾讯游戏确认以细分品类策略开拓游戏市场；
2010年：腾讯游戏确立了以深度运营做为手段耕耘精品的方法游戏深度运营改变小众；
2013年，之前瞻性的思惟，果断将业务资源和经营重心从端游业务移至手游业务。
腾讯游戏历程和里程碑
2007：细分品类的思考
精品战略，确保细分品类中的第一名
2007年，腾讯下定决心，准备大举开拓游戏业务，大规模进军游戏市场，可是那个时候须要思考的一个关键问题就是市场的切入点在何处？
马晓轶先生与青腾大学学员合影
之前咱们也尝试过沿着盛大、巨人、网易等发展之路追赶，但你们都知道，沿着对手成功的道路追赶对手很难，甚至能够说是九死一辈子。所以，咱们当时认为，腾讯必需要找到本身的路，实现弯道超车。
细分品类的思考：全世界玩家的本性是同样
2007：细分品类的思考
回顾2007年的市场格局和细分品类分布，中国市场的主导品类是RPG（角色扮演游戏），而反观以美国市场为表明的全球成熟游戏市场，其实品类很丰富，有体育、赛车、音乐、射击等各类不一样类型。当时，摆在咱们面前的一个问题就是：中国市场为何和其余市场不一样，难道是中国市场就是不一样的吗？
我本身就问本身一个问题，当初你是一个普通玩家的时候，是否是只玩打怪升级？其实不是，咱们从小就玩各类各样的游戏。仔细分析玩家心里的需求，团队最后得出了一个和行业不一样的结论——全世界的用户本性是同样的，不同的实际上是环境。
咱们认为，咱们不能被所谓的常识所束缚。中国的玩家的用户本性，与全世界其余地方的玩家是同样的。因此，当时咱们的团队就跳出竞争最激烈的的RPG领域，在其余的品类寻找机会，寻求腾讯游戏开拓业务的切入点。
“玩法”是行业最重要的推进力
游戏品类发展三要素
为何咱们会以品类做为切入点呢？这里就要谈到一个游戏行业的本质问题：到底什么是游戏行业向前发展的推进力？
咱们认为，游戏行业有三个最重要的推进力：
故事/IP。故事/IP是这个行业的血肉，用来填充行业，让行业横向发展。
玩法。包括射击、动做、MOBA、体育、竞速等等不一样的玩法品类。玩法是行业的革新性(Revolutionary)因素，行业向前演进靠的是玩法的演进。
技术。好比从PC时代到移动时代，以及未来的AI、VR等。技术是行业破坏性的(Disruptive)发展要素，发生的次数很少，可能每隔十到十五年才会有一次技术上的大规模演进。
要把握行业的总体进展，就须要不停地填充血肉，用游戏故事更多的横向拓展业务，但同时要很是积极的用玩法来推进业务发展，这样才能不停地拓展业务版图。
对于上述这三个行业关键的推进力，咱们认为，须要采用差别化的对待策。2007年腾讯游戏找到的最重要的切入点，也正式这三个推进力之一，亦便是玩法。
游戏品类：行业前进的引擎
当咱们仔细分析整个游戏行业的历史，就能够看到每隔两三年，就会出现一种全新的玩法。之因此整个行业的收入在上升，总体用户数量在增长，就是由于这些新玩法在不停地推进行业前进。咱们认为，游戏团队要作的就是是顺应趋势，在中国让这个趋势也能跟世界同步，这便是腾讯当时策略的整体思路。
细分品类的方法论：“首屈一指”api
2007年肯定以品类来切入行业后，具体每一个品类怎么来作呢？这当中有哪些能够背后探讨的因素呢？
以射击游戏为例，其实早在2003年，国内就有公司推出了射击游戏，可是失败了。行业认为中国市场不适合发展射击游戏，技术不具有，玩家也不喜欢。这个结论是否正确呢？若是答案是否，那又应该怎样来作受玩家欢迎的射击游戏呢？咱们的团队通过仔细研究，得出了一些与行业共识不一样的观点和结论：
以前的游戏产品品质不高，当一个细分市场的门还没有开启之时，须要有足够强的力量，即足够好的产品和足够多的资源，将门推开。以前的产品质量很差，资源投放不够足，所以中国射击游戏市场的门没有被真正的打开。
打开这个门之后，怎么守住门以后的市场则是另外一个相当重要的问题。
游戏行业的本质，必定程度上也和互联网有共通之处。游戏行业是数字内容行业，边际成本很是低，包括生产的边际成本、用户获取的边际成本；另一方面，游戏行业的市场信息流通很是高，市场的集中度也很高。
成功的关键：首屈一指
以足球游戏为例。第一名是FIFA，第二名是Winning Eleven。你们对第三名则知之甚少。拿全球的PC游戏来举例，每每第一二名占据了主流的大众市场，加起来一般可以占到整个游戏类型当中的90%以上的市场份额。
若是要在一个品类上，既开拓新的市场，又可以守住既有市场，须要作到确保你必定是在第一名或第二名。
对精品的理解：从小众到主流，穿透细分品类，长盛不衰
一个好的游戏首先是一个文化产品
咱们能够接受一个好的游戏在上市之初比较小众，但这个游戏应该要具有主流的潜质，它的核心玩法必定要符合大部分人的情感诉求。
涨姿式
Takeaway
好的游戏产品首先是一个文化产品，好的电商卖的也是一种文化，条条大路通“文化”，商业的最高阶形式都是文化。
一个好的游戏产品首先是一个文化产品，可以打动用户的实际上是游戏背后的情感共鸣。
小众→主流
人和人的本质是同样的，不同的是环境。若是你对某一类游戏不熟悉，没有体会到它的好玩和情感共鸣。以科幻背景为例，由于成长和生活环境的不一样，致使不少人对科幻主题可能不感兴趣。但随着环境的变化，当有足够长的时间和足够多的朋友一块儿教你玩，你可能就会体会到其中的共鸣
环境能够慢慢变化，团队甚至能够经过努力去培养这个环境，让环境变得能适应产品，来等待机会。
作产品决策和运营决策时，永远选最难的那个
作任何类型的游戏产品，咱们认为，都应该以80%做为一个不断努力的市场份额目标。以这个目标做为方向，不停地发布新内容，投入新的市场资源，不断努力提高市场份额。
“穿透”细分品类
作产品决策和运营决策的时候，若是有多个决策可选择的时候，选难的那个，慢慢地提升竞争门槛。
一旦开始作，就要作一个长青的产品
全部的产品一旦开始作，就要作一个长青（Evergreen）的产品。腾讯不鼓励团队去作短时间寿命的产品。产品推向市场上，要作好运营五到十年的思想准备。在游戏行业，一般一款游戏的寿命每每只是半年到两年。
长盛不衰，枝繁叶茂
200七、2008年，腾讯游戏就按照上述的一系列的思路去经营游戏业务，耕耘游戏市场作。到了2011年，整个中国游戏市场已变为一个品类和玩法都很是丰富的市场。很幸运的是，除RPG品类以外，腾讯在其余主要的细分品类市场都得到的领先地位。
成果：推出精品，丰富品类
腾讯游戏的第一波增加，主要就是靠这一策略——走细分品类的道路，作这个游戏领域的精品。
2010：深度运营改变小众
多层级用户运营方法
2007，2008年，腾讯游戏靠细分品类策略得到初步成功，这中间主要由于一些游戏策略起了做用。可是游戏除了这些玩法以外，还有哪些能够拓展的空间？怎样让业务可以越作越深？
很是幸运，2010年左右，《英雄联盟》这款产品充分教育了团队，引导团队朝着往深度运营这条路上去思考。
深度运营改变小众
MOBA（多人在线战术竞技游戏）之前是一个很是小众的市场，玩家上手很难。当时只有很是核心层的用户才会玩这样的游戏，由于须要大量的学习成本。
而如今玩家有不少攻略、视频、教程，知道游戏里的每一个角色怎么玩。但团队相信用户是同样的，只是环境不同，须要的学习成本过高，须要有太多的配合在里面，须要网络的条件足够好，须要了解不少东西。
种子玩家
MOBA游戏的起点很是小众，团队须要一步步挖掘产品。第一步，2009年的暑假，团队找到了第一波种子用户。
这些用户之前玩过MOBA。不光是玩过，还有本身的研究，有本身的想法，有很强的总结分析能力，可以找到这个游戏背后的核心要素。
这有什么好处？他们真正把英雄联盟这个游戏的核心给拆解了。这些种子用户就像一群研究学者同样，从这个游戏的关键思路、想法，到各类角色的定位、战术方法等，把整个游戏给解构了一遍。
多层级用户运营
最先游戏刚刚作出来的时候，在传统意义上这个游戏已经开发完成了，可是它其实还不是一个成品。“成品”是能够直接给消费者去玩的，但消费者最先玩这个产品是很困难的。
须要有更多的玩家加入进来参与再生产，才能慢慢作成成品。因此一直到了大众市场游戏玩家进来，团队才认为这个产品是一个成品。在以前哪怕一开始测试引入核心玩家，其实仍是在生产过程当中。
2013：坚决、迅速地转移业务重心
进军手游，选择精品，以“质”为先
看的准，投入狠
2012年下半年，腾讯游戏团队有一个关于“手游应该怎么作”的很深度的思考和讨论。当时手游在中国的市场份额很是小，移动手机究竟能发展多快也不知道，看起来从屏幕大小、用户操做等各方面，手游不是那么有机会成为真正主流的游戏设备。
2013：手游是不是下一个浪潮
对于技术的发展，从业者永远要保持关注，当爆发节点到来的时候，团队要去快速作决定。2012年10月，团队开始认定至少将来五年，手机必定会成为一个很是重要的游戏平台，这个重要程度可能有一天会超过PC。
看的准，投入狠，放慢一点也不要紧。因此虽然与业内同行相比，腾讯游戏启动手游业务的时间稍晚，但今天来看腾讯的手游业务仍是成功的。
选择精品，以质为先
当腾讯开始启动手游业务后，又有一个思考摆在团队面前，怎么处理第三方生态的问题？
这里面有不少值得思考的地方。要警戒的先例就是“雅达利冲击”。腾讯游戏在移动业务采起的方法是“精品策略”，有选择性的开放一些精品产品到腾讯平台上来发布。网络
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